La autorregulación o la administración del riesgo que una empresa incurra en prácticas corruptas dentro o fuera del país es la línea marcada por normas como The Corruption of Foreign Public Officials Act de Canadá, The Foreign Corrupt Practices Act de Estados Unidos, The Bribery Act del Reino Unido y nuestra reciente Ley 30424 de responsabilidad “administrativa” (penal) de la persona jurídica limitada a los delitos de corrupción transnacional. Diversos casos muestran el fracaso, el éxito –acaso parcial– y los límites de estos sistemas de cumplimiento (‘compliance’, en inglés) de la legalidad impuestos por las legislaciones internas y desarrollados por las empresas mediante el control de sus prácticas y sus finanzas para evitar la corrupción pública y privada. 

El sector privado gerencia el riesgo de la corrupción con las mismas técnicas con que enfrenta el riesgo financiero o crediticio. Conoce a sus colaboradores, proveedores y clientes, identifica los procesos proclives a la corrupción (la contratación con el Estado, por ejemplo) y establece reglas para evitarla y, de ser el caso, descubrirla y denunciarla a fin de evitar un impacto negativo para la corporación.

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Un ejemplo de ello es el caso de Morgan & Stanley en que la fiscalía estadounidense decidió no acusar penalmente a la empresa debido a su cooperación en la persecución del delito de corrupción de uno de sus empleados.

Tras varios años de este proceso (casi 40 en Estados Unidos y cerca de 10 en la Unión Europea), ahora el enfoque se complementa con una mirada hacia el sector público.

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Junto a la ética pública o las buenas prácticas gubernamentales, hoy se postula que también el Estado, en todos sus niveles, cuente con sistemas de prevención de la corrupción. 

En términos prácticos, ello significa que los diferentes organismos públicos (no solo las empresas estatales, también los hospitales, los colegios o los ministerios) cuenten con oficiales o gerentes de cumplimiento.

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Al igual que las empresas privadas, su función implicará que trabajen en la creación de una cultura de cumplimiento, confeccionen una matriz de riesgos de corrupción, establezcan y monitoreen el efectivo cumplimiento de los mecanismos de mitigación de esos riegos y creen para esos fines canales de denuncia que, tras su evaluación, no solo deberán comunicarse al Ministerio Público, sino incluso traducirse en medidas para superar los motivos del fracaso del sistema.

El ‘compliance’ gubernamental implica una labor bastante profesional y un mercado de trabajo para auditores, abogados, administradores, etc.

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Es decir, un alto costo para el Estado y para el contribuyente. Pero ese es el costo de prevenir o administrar el riesgo de corrupción, y el muro que las empresas y los particulares necesitamos para una libre competencia en el acceso a los bienes y servicios públicos (más allá de la ética o autorregulación privada).

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Una verdadera asociación público-privada: el Estado y las empresas previniendo la corrupción con las armas del ‘compliance’. 

Así como los bancos deben conocer a sus clientes y a sus colaboradores para evitar el lavado de activos, el Estado debe conocer y filtrar a sus empleados.

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Un oficial de cumplimiento en la Presidencia de la República habría evitado, por ejemplo, que el ex asesor Carlos Moreno haya sido, aunque fugazmente, un “hombre del presidente” con oficina propia en Palacio de Gobierno.

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